公司內部的人際問題，必須公開解決
好人主管很容易捲入部屬的糾紛中。
這時該怎麼辦？有的主管會找部屬個別問話，但這不是一個好方法，有時甚至會做白工。
仔細想想，這其實很容易理解。例如，A和B如果有爭執，兩人必定互相排斥。因為彼此都認為自己沒有錯、各有主張，所以A認為「B做了很過分的事」，B並不認為自己有問題，反過來也是一樣。
而身為問話主管的你，又會怎麼想？
聽A抱怨時，你會認為「原來B這麼過分」。
聽B抱怨時，你會認為「原來A這麼過分」。
但真相只有一個，個別問話無法讓你找出問題所在，因為這些資訊都是被扭曲過的，帶有主觀色彩。換句話說，個別問話會讓人看不清事實。
就算你的出發點是為了顧及A、B兩人的情面，也未必能得到回報。例如，和B個別面談時，你發覺是B的錯而加以開導，這時，如果B不是肯乖乖聽話的類型，反而會不甘的認為「主管根本不挺我，他就是比較喜歡A」。
又例如，就算這時B也承認是自己的錯，但因為這是在個別談話中給的意見，B也可能認為「反正主管永遠都站在A那邊，他一點都不疼我」。這兩種狀況對身為主管的人而言，都相當吃力不討好。
由此看來，個別問話、私下解決的做法，極有可能害主管吃虧。
不要個別問話，全員到齊一起說
這時，身為狡猾主管的你，讓相關人士「面對面把話說清楚」才是上上之策，這麼做最有效率、成效也最大。
不要只把部屬的抱怨當成發牢騷，而是要確認談話的內容、掌握整件事的來龍去脈，並弄清楚相關的人事時地物。也就是說，你得把所有的人都集合起來，讓每個人都能「當著大家的面，把話說清楚」。
以本節開頭提到的例子來說，主管必須把A和B同時找來問話。
這麼一來，A和B就必須針對事實陳述，不能說謊。或許他們還是會努力為自己爭辯，但在對方在場監督的狀況下，真相自然就會赤裸裸的呈現。一旦兩位當事人可以共同確認事件的真相，事情自然就會比較好談下去。
然而，全員到齊一起說，難免會擦槍走火。因此，主管這時一定要站在第三者的立場當裁判，提醒大家「不要把情緒帶進來，只說事實」、「最重要的是事發經過。只要釐清事情真相，就能解決問題了」，讓眾人保持冷靜。
為人主管必須確實掌控各種場面。
和工作有關的爭執要公開談，才不淪為私人恩怨
人類的天性本來就容易結黨營私，所以一發生事情就會下意識的搞小團體、選邊站。辦公室的人際問題永遠都是一筆爛帳，若不好好解決，將會成為企業前進的障礙。你得好好發揮狡猾管理，不讓團隊做這種無謂的事情，而是聚焦在工作表現上。
首先，身為團隊領導者，一定要主動敞開溝通大門，讓部屬信服你。
例如，主管總是偷偷摸摸進行一對一的對談，只會讓團隊成員產生不信任感、容易落人口實，所以這種做法絕對NG。換句話說，如果想讓團隊有個公開、透明的溝通環境，主管得先設法讓部屬願意找你談話。
當然，與人事異動或個人隱私有關的對談另當別論，但和工作有關的問題，部屬與部屬之間、部門和部門之間的爭執，選擇在公開場合（如每週的例會）把話說清楚會比較好，也較不易讓人產生誤會，或淪為私人恩怨。
最重要的是，你得讓全體成員明白，你的團隊裡絕對不容許任何扭曲的資訊（即謠言），如果有人認為搞小團體的手段行得通，這個人就一定要受到懲戒。這是能凝聚人心、讓團隊走向勝利的一大關鍵。
主管經常敞開溝通大門，讓與自己行動、工作進展狀況有關的資訊公開透明，和團隊所有成員一同共享，就可以創造一個有向心力的組織。
總而言之，公司內部的人際問題，必須公開解決才不會夜長夢多。明理的企業經營者、通情達理的主管，都是屬於這類型的人物。
好人主管的狡猾管理要點
避免個別面談，並且經常敞開溝通大門，凝聚組織的向心力。
【書名：好人主管的狡猾管理學】
【作者簡介：井上和幸 （Kazuyuki Inoue）】
1966年出生，1989年畢業於早稻田大學政治經濟學系。畢業後進入日本五大人力資源公司瑞可利集團（Recruit Holdings），在職期間除了在人事部、廣報室（公關室）服務之外，還參與新事業的開發工作。
（圖文由大是文化提供）