曾經看過一篇美國的研究報導：企業的「中階主管」，最容易得心臟病死掉。
「中階主管」容易得心臟病死掉的原因，是來自上、下的壓力。中階主管上有高階主管，因此有來自上方「被管」的壓力；中階主管同時下有部屬，「管理人」也是很難的。關於「管理人」，不只是部屬要做出績效，還要流動力低。如果，部門留不住人才，主管的能力，馬上就被嚴重的懷疑。
關於如何讓「部屬做出績效」？我覺得最佳的解法，還是在「挑對人」。如果一開始「人」就是對的，管理上的成本，絕對會大幅降低。所以，在多年前經歷一次草率用人的嚴重教訓後，我寧可忍受人手不足的忙碌，也絕對不輕率的錄用人。
我所謂「人是對的」的意義是，他的「所學、所能、個性、態度」等，符合該工作的需要。而「所學、所能、個性、態度」中，「態度」最重要。
根據我的經驗，如果部屬經由認真的篩選，還是有可能挑錯！這時，主管馬上就會付出代價。用人這關，千萬得小心。用對人，是一切績效的開始。
不過，也許你是空降的主管，部屬不見得是自己挑的。
不管是不是自己挑的部屬，你都得領導他。部屬表現不好，通常有三種原因。
如果部屬表現不好的原因是他不夠「聰明」，我的方法是「忍耐」，而且，我會告訴自己，我得盯緊一點，誰叫我是主管呢？部屬不夠「聰明」，我得有耐心。
如果部屬表現不好，是因為他「技能」不夠，我告訴自己：我得慢慢教，把他教會，以後我就輕鬆了。誰叫我是主管呢？我有領主管的薪水啊！我得付出代價。
但，如果部屬表現不好是因為他的「態度」不好，我只能叫他離開，因為，「態度」不好，是他媽媽的責任，不是我能改變的。要改變人的「態度」，成本太大。
在我十年多的管理經驗中，我發現，每個人都有他的優點和缺點。所以，只要他的態度是對的，主管應該把人放在最「對」的位子，讓部屬負責他所專長的事。所以「中階主管」願意去「了解部屬不同的才能」是重要的。
了解部屬的才能，讓他們適才適所，績效就會提高，主從之間的滿意度也會大大提高。
另外，大部份的「中階主管」，也不免為人的流動而苦惱。但這是個不安定的時代，主管得面對員工的離職！也得有留人的技巧。
相較於高階主管，中階主管「留人」的工具較少，中階主管因為上有主管，所以無法動輒以加薪、升職來獎勵部屬！所以，部門要保持穩定性，中階主管要有一套！
我發現「流動率低」的部門，通常都有「合理」而「明確」的部門目標，然後，作事有章法。
所以，中階主管在清楚的了解公司所交付的任務之後，必定自己要先認同和內化，才能讓部屬有所依據。有些主管，連自己都不能認同組織的目標，卻硬著頭皮交待下去，那下層單位又怎能全心全意衝刺呢？在進退失據的情況下，人心就會思變，流動率就高 。
中階主管一定要先「認同」公司的任務，如果有不清楚或質疑，得和上司溝通清楚。當完全認同時，就要定出目標和做法，選擇最適合的人負責執行，並共同討論，然後，站在協助的角度前進。
其實我認為，在工作中給部屬信任及舞台，就已經是一種酬賞。主管也不要以為，自己一定是唯一對的、和唯一聰明的那個人。官大學問不一定大！我發現，部屬往往也能貢獻極大的智慧，甚至比主管更聰明！很多人看不透「部屬聰明，並不等於主管笨」的道理！其實，主管不必對部屬的能力沒有安全感！懂得欣賞別人，也是一種智慧。
而且，沒有安全感的主管，看起來特別笨！
當然，主管更不要將功諉過。懂得把榮耀歸給貢獻者(你的部屬)，就是另一種酬賞。主管不要節省「誇獎和感謝」。「誇獎和感謝」成本很低，但效果很好！
中階主管懂得貼心，也是很棒的「留人」方法。例如說：要加班時，詢問一下「誰需要便當」？然後幫他買；替晚歸的女同事，叫個安全的計程車，並幫她付錢。成本不大的效果很好。我覺得主管該付的錢不要小氣，請部屬吃飯，也未必要跟公司請款。因為，主管自掏腰包，部屬的感覺真的不一樣。就像業務自掏腰包請客戶吃飯，客戶會特別感動！如果部門太大，主管也可以偶爾自掏腰包請個珍珠奶茶，部門氣氛好，流動率就低。